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海尔旗下日日顺三网融合打造另类携程-【新闻】

发布时间:2021-09-13 19:37:42 阅读: 来源:加油机厂家

一支独特的连锁渠道正在快速崛起,并屡屡被与国美(微博)、苏宁双雄比较,这就是日日顺。2003年,海尔出资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”,同年,成立河南日日顺电器有限公司,彼时只被业界视作简单的试水之路。此后,经过系列资本运作,河南日日顺体系壮大为海尔电器集团下的重要资产,日日顺公司。借助日日顺的平台,海尔产品在农村的销售额从2005年的80多亿增至2010年的400亿,其他品牌也纷纷进入日日顺平台。一二级市场瓜分殆尽,各路力量角逐三四级市场。日日顺势如破竹,成为国内三四级市场最大的分销平台。在南方都市报主办的“2011年3C创新传媒大奖”中,日日顺获商业模式创新大奖。乡镇市场强敌环视,日日顺为何能够迅速扩张?日日顺又如何控制成本,保证盈利?带着上述疑问,南都记者专访了海尔电器首席运营官李华刚。非竞争性扩张 南都:日日顺发展迅速,是怎么做到的?李华刚:日日顺是在海尔网络的基础上发展起来的,2003年成立时,是想找出一条道路,给中国县乡镇等三四级市场的客户提供更好的服务、物流和产品。2006年,经过3年时间探索,日日顺明确了发展方向,就是经营三四级市场。与传统连锁不同,日日顺给当地客户提供了物流、售后服务、产品和营销知识等服务。传统连锁店去当地开店,赚一块钱,当地商户要少赚几块钱,因为竞争可能会引起价格战以及增加营销成本。我们赚一块,是在帮他们多赚几块的基础上得到的,所以我们更容易被当地客户接受。我们要想尽快创造价值,必须整合社会资源。日日顺在各地区开放性地联合当地商户,帮他们在更多市场销售,比如有的客户原来只能在县级做生意,与日日顺合作后,他们的生意可以做到乡镇去。独特的三网融合 南都:您觉得日日顺模式最大的创新是什么?李华刚:最大的创新是通过三张网创造价值,分享价值,提高效率,去掉不必要的成本。日日顺发展了三张网。第一张网是营销网,从2006年到2009年,主推海尔产品,有遍布到县镇村的海尔的营销专卖店,其中县级店从2006年的2200家发展到2009年底的5500家,乡镇店几乎是从零起步,到2009年发展到3万多家。2008年初,随着家电下乡,日日顺又建立了村级的联络站,帮助农民买到货真价实的商品之余又能提供维修服务。第二张网是与营销网配套的物流网,主要是解决将产品送到销售网点的问题。由于县乡级网络点规模小,不可能一次性进批量货。如何保证这些点进一台货也能享受到批量进货的价格?我们配套建设了物流网,日日顺按照线路建立了91个物流中心,以覆盖各销售网点,每天早上按照线路发送货物流班车。现在,离物流中心150公里半径的客户,可实现24小时内送达。250公里半径内,则可以保证48小时送货。这个网络下,客户要几台都无所谓,以前送货是点对点,现在是发班车,总有网点上上下下,我们就可以控制物流成本了。第三张网是服务网,包括用户的服务网和客户的服务网。前者是给用户提供维修等售后服务,在每一个县里建立服务中心,每一个镇上建立安装中心,实现上门服务。后者是日日顺的创新之举,为每一个客户在总部建立一个私人秘书,客户只要打全国统一的客服电话,就可以查询库存、订单并反馈市场问题。这样节省人力,每个业务员可服务30到50个网点,还可以帮助客户勤进快销,即需即供。我们这个体系一旦运转将非常有效,之前,库存和周期是35天左右,现在我们的库存只有10天。2011年我们卖海尔的产品400多亿,库存却只有10个亿。做“携程”,用户在,买卖就在 南都:越来越多的企业寻求在三四级市场发展,这对于我们来讲,是机会还是挑战?李华刚:机会和挑战对我们来讲,是相对于客户的需求而言的。日日顺在2006年至2010年期间机会抓得很好,特别是2008年家电下乡一开始,日日顺的威力就显现无疑。在家电下乡中,日日顺是流通企业中占比最高的。中国家电市场还远远没有饱和,农村市场机会更大一些。制造和流通企业都开始自建渠道或者建设门店。很多人说,以后的格局会是“美苏日”,我说,我们是为他们提供服务的,是不一样的,他们是开香格里拉,开洲际酒店的,而我们是给所有的酒店提供服务,做携程。这哪里是竞争关系,只要有用户在,我们的买卖就在,不在于酒店开了多少家。

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